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@「我們」商會·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

   德魯克認(rèn)為，所有管理的成功在根本上都是人的成功，所有管理的失敗都是人的失敗。組織的目的在于讓平凡的人做不平凡的事，首要原則是“必須設(shè)法讓個人所有的長處、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力，都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻(xiàn)”。

   管理者的最大任務(wù)不是對人的控制，而是最大限度地激勵人，發(fā)揮人的能力，使員工有成就，挖掘員工內(nèi)在的力量和智慧，激發(fā)員工的工作動機(jī)和參與感，喚起他們的工作欲望。

1．全面地認(rèn)識人

   德魯克曾經(jīng)說，從他寫第一本書開始，他就無不強(qiáng)調(diào)人的多變、多元和獨(dú)特性。主張組織的管理者必須認(rèn)識到，“你雇用的不是一個人的手，而是整個人”，必須全面地認(rèn)識人，認(rèn)識人的長處和短處，認(rèn)識人的能力與心理特征，包括人的情感等因素。

   對人的管理難就難在很難識別人，人是復(fù)雜的，獨(dú)特的，又是動態(tài)變化的。因此要全面地認(rèn)識人，不僅要看他外部表現(xiàn)，還要洞察他內(nèi)部的心理世界，不僅要看一時一事的表現(xiàn)，還要放在長期的歷程中加以考察。

2．賽馬不相馬

   德魯克認(rèn)為，人是復(fù)雜的、動態(tài)的，隨著環(huán)境會發(fā)生變化，要全面地認(rèn)識人，應(yīng)破除靜態(tài)不變地看待人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，把人放在管理的實(shí)踐中去認(rèn)識。海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏對此提出了，管理者不當(dāng)伯樂，賽馬不相馬，用人要疑，即加強(qiáng)監(jiān)督等用人新思路。

   伯樂難當(dāng)，要全面地認(rèn)識人實(shí)在不易。古人曰“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。作為用人的理念在中國流行上千年，至到今天還有很大的認(rèn)同度，海爾的總裁張瑞敏改換思路，在認(rèn)識人的問題上，認(rèn)為所謂用人不疑，疑人不用是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，容易導(dǎo)致管理者放縱自己，排斥監(jiān)督，他主張人人是人才，賽馬不相馬。

   用賽馬來解決識別人難的問題。即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。張瑞敏提出的“賽馬不相馬”的識人用人理念，注重的是在實(shí)際工作中的能力及表現(xiàn)，及工作的效果，人人都可以有平等的競爭機(jī)會，張瑞敏說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”

   海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。

3．用長容短

   德魯克在用人方面充分考慮到了人的特性，認(rèn)為所謂的全人、成熟個性的人都是不存在的，都忽視了人最特殊的天賦，即人的有限性，人都有優(yōu)點(diǎn)，也有弱點(diǎn)，一個人竭盡所能于一種活動，于一個專門領(lǐng)域、于一項(xiàng)成就的能力，則容易達(dá)到卓越。

   管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是要讓個人的才智和健康體魄以及工作熱情得到盡可能的發(fā)揮，從而使組織的整體效益成倍增長。管理者可以不知道組織成員的弱點(diǎn)，但不能不知道成員的優(yōu)點(diǎn)，以及在什么崗位可以發(fā)揮個人的優(yōu)長。一句話，優(yōu)秀的管理者，在用人上要懂得用長容短。

   其實(shí)，德魯克非常清楚，什么叫人才的長處，什么叫人才的短處。本來沒有絕對普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)，人的長處與短處要依環(huán)境、條件、崗位和目標(biāo)而定，并不是單獨(dú)存在的，長處與短處存在于相互的關(guān)系中，依據(jù)外部的需求與主體的內(nèi)在屬性的滿足程度。

   中國首富村華西村的吳仁寶曾經(jīng)說過，人沒有廢物，只有放錯地方的財(cái)富。急性子有急性子的用法，慢性子有慢性子的用法，舉重若輕者有舉重若輕者的用法，舉輕若重者有舉輕若重者的用法，這取決于管理者是否用人得法，是否能夠用人所長，而不是關(guān)注如何克服人的短處。

   任何一個組織，最成功的就是如何發(fā)揮人才的長處，管理學(xué)大師、美國通用電氣公司原董事長兼CEO杰克·韋爾奇就說過：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水。”美國鋼鐵之父卡內(nèi)基的墓志銘：“這里安息著一個懂得如何使在他身邊工作的人比他本人取得更大的成效的人”。

   任何一個組織，最失敗的就是浪費(fèi)人才，而之所浪費(fèi)人才，不在于管理者沒能發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)長，而在于無法容忍人才的缺點(diǎn)。毛澤東經(jīng)常告訴各級干部說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”缺乏胸懷，對人才苛察，則會導(dǎo)致無才可用，最終造成事業(yè)的衰敗。

   三國時期蜀相諸葛亮用人就很苛刻，結(jié)果造成“蜀國無大將，廖化做先鋒”這樣一種人才匱乏的局面。諸葛亮在《知人》中，提出了七條用人之道：

   一：問之以是非而觀其志。即考察一個人的辨別是非能力和志向。

   二：窮之以辭辯而觀其變。即提出尖銳的問題詰難他，看他的觀點(diǎn)能否隨機(jī)應(yīng)變。

   三：咨之以計(jì)謀而觀其識。即詢問他的計(jì)謀、策略，看他的見識如何。

   四：告知以禍難而觀其勇。即告訴他艱難、禍亂，看他的克服勇氣。

   五：醉之以酒而觀其性。即以美酒試他的品行。

   六：臨之以利而觀其廉。即以金錢之利看他是否廉潔。

   七：期之以事而觀其信。即托付他辦事看他的信用如何。

   諸葛亮拿這七條標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格選拔人才，且不敢大膽放手讓人才在實(shí)踐中成長，事無巨細(xì)，都要親自過問，從任免一個縣官，到軍中打二十板子以上的懲罰要親自決斷，無怪乎他的老對手司馬懿聽說后，很高興地?cái)喽ǎT葛亮命不久矣，蜀軍將不足為慮。

   諸葛亮一生聰明，卻在用人問題上失誤連連，對蜀國造成嚴(yán)重的后果，原因就在于諸葛亮的用人之道在于太苛察人才，不能容忍人才的缺點(diǎn)和錯誤，總想找完人，結(jié)果無人可用。

   卓有成效是管理職業(yè)的使命，是管理者之魂，是管理者之本。